多年以來，國內(nèi)咨詢行業(yè)關(guān)于集團管控的咨詢一直是三種模式(戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型、操作管控型)打天下。但是僅僅為企業(yè)指明管控的三種模式真的有助于客戶解決實際問題嗎？這樣的咨詢報告究竟為客戶提供了多少真正意義上的價值判斷？
無論是多大規(guī)模的企業(yè)，什么類型的企業(yè)，都機械照搬管控三種模式，這個模型框架真的可以放之四海而皆準(zhǔn)嗎?
沛邦咨詢一直在思考，是否可以有全新的模型框架，去重新詮釋管控的實質(zhì)和內(nèi)涵，從而帶給集團管控咨詢以新的生命力。
沛邦咨詢的集團管控力求以全新的管控模型，務(wù)實地解決企業(yè)集團管控中的實質(zhì)性問題，而不僅僅是概念性的描述。
企業(yè)常見集團管控問題舉例
• 集團的中心定位缺失，大多沿襲大工廠或單一企業(yè)的管理模式;
• 集團下屬分子公司眾多，但缺少具體分析，同時存在“控的過死”和“放的過寬”兩種情況;
• 集團層面的管控資源嚴(yán)重不足，造成管理輸出能力不足;
• 集團管控的手段和方式缺乏，管控有形式?jīng)]內(nèi)容;
• 集團管控缺少科學(xué)的評估和監(jiān)控手段，管控效果無法估量;
• 集團管控缺少對事業(yè)部和分公司形態(tài)的業(yè)務(wù)控制模式。
沛邦咨詢集團管控解決方案
沛邦咨詢經(jīng)過多個項目的實踐與探索，推出了全新的集團管控邏輯框架，創(chuàng)造性地提出了集團管控“三層面十要素”理論，把集團管控的核心問題歸納成治理層管控、管理層管控與操作層管控等十個核心要素，并在每個核心要素的控制方面進行了更進一步地研究與探索。
治理層控制解決的是企業(yè)的實際控制人的利益分配問題，解決的是企業(yè)自身利益分配的基礎(chǔ)定位問題，解決的是管理控制的權(quán)力基礎(chǔ)問題。
管理層控制解決的是管控大格局在業(yè)務(wù)層面和管理層面的應(yīng)用問題，解決的是控制的組織基礎(chǔ)與考核手段問題。
任務(wù)層控制解決的是控制的技術(shù)平臺，解決的是風(fēng)險點控制問題，解決的是管理控制的制度和流程保障的問題。
沛邦咨詢集團管控“三層面十要素”框架
在進行集團管控咨詢項目的時候，分三個階段展開：
第一階段，集團管控中的治理層控制等方面的輸入是集團戰(zhàn)略和外部環(huán)境，通過系統(tǒng)的集團戰(zhàn)略梳理和外部環(huán)境分析，通過對集團內(nèi)部資源與能力評估的科學(xué)評估，正確認(rèn)識影響集團管控的控制環(huán)境;
第二階段，基于對控制環(huán)境的認(rèn)識，確定集團管控的若干核心命題，確定集團管控的目標(biāo)和主要任務(wù);
針對集團管控中的三個層面(治理層控制、管理層控制、操作層控制)，分別選取“治理層設(shè)計”、“高管激勵”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位”、“業(yè)務(wù)管理”、“業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)管理”、“組織結(jié)構(gòu)設(shè)置”、“考核績效導(dǎo)向”、“企業(yè)風(fēng)險識別”、“管理制度與流程”、“信息溝通與監(jiān)督”等十個核心命題中的若干命題，展開具體的分析和優(yōu)化工作;
第三階段，集團管控的效果評估，通過制訂各個管控模塊的建設(shè)目標(biāo)，制訂管控建設(shè)的時間規(guī)劃，實現(xiàn)集團管控措施的落地，保障集團管控的效果。
在多年的咨詢實踐中，我們不僅熟練掌握西方經(jīng)典咨詢的各種理論和工具，而且根據(jù)我國國情，在眾多的成功案例中，我們根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)特點創(chuàng)造出“沛邦咨詢集團管控咨詢模型”、“管控模型多要素評估法”、“制度體系建設(shè)模型”、“流程體系建設(shè)模型”等一大批適應(yīng)中國企業(yè)和市場實際的獨特先進分析方法和實用策略。在今后的發(fā)展中，沛邦咨詢將秉承嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新、高效、獨立的工作作風(fēng)，以雄厚的實力和不斷進取的精神為中國企業(yè)提供帶來明顯實際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案，為提升中國企業(yè)集團管控水平貢獻力量。
